夏涛外贸营销咨询机构官方博客

 

一、外贸企业定位

企业在外贸市场中的定位十分重要，档次、年龄、性别、区域都有着关系。没有卖不出去的产品，只有不专业的定位。外贸企业的定位与内贸有着本质的差别，你是想打开欧美市场呢还是拉美市场，是非洲还是阿拉伯国家呢！你的产品决定了你的定位。

正如《定位》的作者杰克特·劳特所说：营销是认知的战场。围绕产品、服务、自身认识进行定位。具体定位方式就是你的文化定位、反向定位、依附定位、创新定位

文化定位

企业文化在市场定位的已经为大众所认可，产品的概念中凝聚的企业文化。在产品的品质与属性被模仿的同时，但它的文化是模仿不来的。比如：松下的经营之神精髓，以人为本的爱立信公司，三洋的企业生命论等等。在众多的文化定位中莫如可口可乐的定位。

以象征美国文化的可口可乐是一种享誉全球的碳酸饮料，这种老牌饮料已经有100多年的历史了。世界上95%的人都认识著名的可口可乐商标。在一次记者发布会上，利比亚统治者卡扎菲看到了桌面上的可口可乐，他看了它很久，然后一掌把这个红色易拉罐打翻。记者们惊诧地拍下这个场景，然后问他为什么。他说：“这个东西就代表了美帝国主义，我打倒了美帝国主义。”如“可口可乐”不仅是一种享誉全球的碳酸饮料品牌，其更是美国文化的象征。正如美国一位报纸编辑所说：“‘可口可乐’代表着美国精神，喝一瓶可口可乐就等于把美国精神灌入体内。”可口可乐瓶中装的是美国人的梦，也装着向往美国生活的人的梦。

    如果你是碳酸应料行业那么你该怎样定位自己呢？

外贸企业在竞争市场中的定位其实就是你所能提供市场需求的产品，满足市场需求。综合考虑的你的产品，细分市场。事实上许多公司在进行定位时都会先去考虑怎样占领市场，但前提是你有没有分析市场环境。在竞争对手占有足够的份额，如何与本土化企业进行竞争。不妨从我们现实中来看例子：在80、90年代曾经在国内风靡一时的健力宝，占领了中国饮料行业的半壁江山，其定位于年轻活力。为什么国内市场仍会让位于其他国外饮料企业呢？原因是他没有很好的定位产品，仅限于当时的年轻人，不过现在他们都老了，没有考虑产品品牌的延续性，以致现在的年轻人只知道可口可乐、百事可乐。可口可乐在进入中国市场时打了漂亮的一丈，一开始就定位年轻、激情、有活力，注重品牌延续效应，在注重年轻的同时，融入家庭元素，大打亲情牌，博得老了老中青少的喜爱。定位不局限于现在。

依附定位

所谓反向定位就是以行业中的知名品牌为参考点，反衬自己在行业中的位置。一般来说比照的对象一般是信誉与业绩较好，知名度较高拥有一定的市场的领导者企业。如美国汽车行业艾维斯。

60年代之前，艾维斯在租车业一直不很景气，甚至到了快破产的地步，直到1962年聘任了罗伯特·陶先德(Robert Townsend)担任总裁后才有了转机。当时，在租车业赫兹(Hertz)是第一位，资本是艾维斯的五倍，年营业额是三倍半。以一个弱势品牌要想对抗一个强势品牌当然要有一套创新有效的营销策略和广告创意。1963年，伯恩巴克为艾维斯做的广告标题是：“艾维斯在租车业只是第二位。那为何与我们同行?”(Avis is only No.2 in renting cars. So why go with us?)内文是：“我们更努力（当你不是最好时，你就必须如此），我们不会提供油箱不满、雨刷残破或没有清洗过的车子，在我们的车里座位已经调好、加热器已经打开、除霜器业开始工作。你可以看得到，我们尽力将事情做好。我们会为你提供一部新车和一个愉快的微笑……下次与我们同行。我们的柜台前队伍短些。”这个广告坦诚自己在出租业中不是老大，因此，不能像老大一样凡事都不在乎。在广告史上，从来不曾出现过这样的广告。将自己的公司在同业界里定位为第二位，这可说是第一次。
　　另一则广告，标题直接说：《老二主义。艾维斯的宣言。》(No.2 ism. The avis manifesto.)，内文是这样的：“我们在租车业，面对业界巨人只能做个老二。最重要的，我们必须要学会如何生存。在挣扎中我们也学会在这个世界里做个老大和老二有什么基本不同。做老大的态度是：‘不要做错事，不要犯错，那就对了。’做老二的态度却是：‘做对事情。找寻新方法。比别人更努力。’老二主义是艾维斯的教条，它很管用。艾维斯的顾客租到的车子都是干净、崭新的。雨刷完好，烟盒干净，油箱加满，而且艾维斯各处的服务小姐都是笑容可掬。结果艾维斯本身就转亏为盈了。艾维斯并没有发明老二主义。任何人都可采用它。全世界的老二们，奋起吧!”
图13－23 艾维斯汽车租赁公司广告文案：“艾维斯在出租车业只是第二位，那为何与我们同行？”

   依附定位根据国家的不同适用性是不同的，在定位时一定了解当地法律法规。比如依附定位在美国是公开允许的，但在中国是明令禁止的。五粮液把北京七粮液告上法庭就是个典型的案例。

反向定位

反向定位就是以竞争对手为参考点，逆向而行，从另一侧面衬托自己的优势。最典型的莫过于甲壳虫广告。美国汽车制造商一直强调更长、更大、更豪华，但在19世纪七十年代爆发的石油危机后，这种定位无疑把美国的工薪阶层给排除在外了，甲壳虫则逆向定位“Think Small（想想还是小的好）”，正好迎合了美国工薪阶层的需求，小巧经济，成功的攻陷了美国这个汽车大国。

创新定位

创新是一个企业前进的不竭动力，没有创新任何企业都无法生存。微软为什么能够称霸全球，因为技术创新；SONY为什么能够独占电子行业鳌头，因为思想创新；海尔为什么在电器业领先，因为它的定位新。

海尔集团成立于1984年，在刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量，创新力。1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。作为海尔有一个思路，第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台境外生产，冰箱、空调、洗衣机都是这么一个路子。我们引进技术之后，迅速的转化为我们自己的，国产化之后在中国生产，然后再根据国外的情况出口到海外去，进行一些新的改造，最后再到境外去生产。

竞争市场分析

在市场竞争中要尤以了解对手动向，所谓知己知彼、百战百胜。外贸市场更是一个不见底的深坑，想要了解国际市场行情有很大困难，调研就有很大难度，只能从现有网络上搜集。那你有没有想过委托本地调研公司调查呢？既然想走出去，就要把相关公司拉进来，既拓展了你的资源，又为企业进驻市场奠定了基础。

规避大企业，瞄准小市场

在市场中，不妨规避大企业，在本土化与大企业竞争没有雄厚的经济实力只能被挤出市场。旁敲侧击，做市场追随者，那你必须具有一定的市场份额，

二、找准自己在行业中的位置

    在行业中您了解自己的位置才能更好的发展下去，包括所处的环境、区域、竞争对手信息等等，这就需要区域规划、市场细分、调查研究。 

区域规划

区域是目标消费者所在的基本单位，也是企业争夺的焦点。外贸企业如何在人生地不熟的海外作战，这就需要区域规划。企业的销售区域，是企业将产品成功实现推销给消费者的一个直接接触点，因而区域规划非常重要的。因为企业本身的市场经营，主要就是依靠的一个个小区域连成大区域，并最终实现所有范围内的业绩提升。我们把区域规划成三类：

一类是：主导市场

主导市场就是产品投放的主要区域，外贸行业在进行产品投放时需要有侧重区域，根据2/8法则，这个市场在你的海外投放中占有极其重要的地位。不要广撒网，那样你不分区域重点只能浪费资源。

二类是：一般市场

    一般市场就是以常规手法既能营销，不需要过多的资源配置，产品需求、资源结构相对缓和区域市场。这种市场往往业绩平庸，但不是没有价值。在相对的产品刺激下也可能成为主导市场。

三类是：潜在市场

在海外市场开拓中潜在市场往往大量存在，让你无法区分，就像鸡肋似得，嚼之无味弃之可惜。那你怎么能让它变成可口的美味呢？不妨把它嚼碎、揉烂了再吃。先试探市场竞争状况，配合相关的刺激性需求活动，让产品占有一席之地。了解当地需求，制作特定的销售活动，一举打开市场困顿的局面。

市场细分

市场细分是企业开发市场必不可少的环节，通过市场细分可以将市场结构清晰的展现出来，有利于产品投放。根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体。根据群体的不同具体的市场划分一下四个：

1．地理细分：

要把市场划分为不同的地理区域单位，如州、市、区（县）甚至城镇或者街道，但对于外贸来说我们只是寻找海外大买家，不妨把范围扩大一点，并不要拘泥某个市县，也可以把某两个市县交差的相关企业作为一个单位，细分不要拘泥于形式。

2．人文统计细分：

将市场按人文统计学变量如年龄、家庭人数、家庭生命周期、性别、收入、职业、教育、宗教、代沟、社会阶层为基础划分成不同的群体。由于消费者的偏好常常与人文统计变量有密切的联系，且人文统计变量比大部分其它类型的变量更容易衡量，所以人文统计变量是区分消费者群体最常用的基础。

3．心理细分：

根据购买者的社会阶层、生活方式或个性特点，将购买者划分成不同的群体。在同一人文统计中群体中的人可能表现出差异极大的心理特性。比如中年和青年就有着本质的不同，如西装是中年的代表，牛仔是青年的代表。

4．行为细分：

根据购买者对一件产品的了解程度、态度、使用情况或反应，将他们划分成不同的群体。许多营销人员坚信，行为变量（时机、利益、使用者地位、使用率、忠诚状况、购买者准备阶段和态度）是建立细分市场的重要出发点。

   根据企业规划、市场细分、调研分析明确了自己在外贸行业中的位置，你是作为领导者还是作为追随者姿态进入国际市场，都要通盘考虑自身的实力，市场的状况决定你企业发展方向，毕竟国外环境与国内环境有着本质的差别，在文化、教育、心理、政治、经济、法律等各方面都要了解，所谓知彼知己，则百战百胜。

三、寻找外贸市场空间

 

如何寻找海外市场这是许多国内企业很头痛的问题，一直以来开发国外市场都是中国企业的短板。在质量、技术与科技含量都大打折扣的同时如何与国外企业分庭抗礼呢？现在无非的做法是收购国外企业，但不是所有企业都像比亚迪那么有钱。我们来看看创维是怎么打入国际市场的。

    中国彩电业一直被外界嘲笑为无“心”电视，主要原因就是缺乏技术核心，只能赚取微薄的代工费用。对于代工模式，创维电视董事局主席张学斌认为在企业发展初期是有利也是必要的，能够帮助企业适应全球彩电生产标准。而创维的国际化策略也正是从“农村包围城市”，首先进入东欧、亚洲国家，发展OEM业务，再逐步推出自有品牌。如今创维的海外市场已经占据销售额的10%。

     在海外空间的拓展中我们发现往往有两条路线，一个是贵族路线，就是直接是进军那些最发达的欧美市场，另外一块可能是草根路线，先去第三世界的国家，比如说越南、缅甸，包括非洲、拉丁美洲的市场，其实创维并没有去严格划分市场。关键在于怎么去发现市场。大家所知美国是个电器业很发达的国家，把电器打入它的市场基本不可能，但是创维做到了。

美国有很多监狱，但他的犯人很有自由的，可以买东西，也可以看电视的，比如监狱里面的电视要求很高，这个市场很大，利润空间很好。以此为平台，然后打入普通市场。

但是在东南亚就不同了，因为东南亚有很多华人，他们对中国品牌有一定的了解，所以对东南亚市场是比较容易做的市场。再比方说创维在进入意大利市场时，完全是是做自己品牌，因为海外市场是未来成长空间很大的一个市场。创维要做自己的品牌，最终是要走向自主品牌之路。

创维的做法也值得我们中小外贸企业借鉴，不是没有市场而是怎么去发现市场空间，不要把国内的固有思维运用到国外，梳子都可以卖给和尚为什么不能卖给老外呢！

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